2003年6月28日，玉立公司召开了“恢复优良传统，创新管理机制”大会。在会上，常务副总经理黎桂林宣读了董事会《关于恢复优良传统创新管理机制的规定》。这个文件创造性地提出了车间管理要实行“四权三公开”、“两率四点”的要求。2004年8月13日，黎珊玉在《犀利快报》上发表了题为《车间管理的三把金钥匙》的重要文章，深入浅出地对车间的“四大管理”、“四权下放三公开”、“两率四点”进行了诠释，并形象地称之为车间管理的三把金钥匙。黎珊玉认为：“把工作重点放在车间，能实现最佳效益”，“使车间成为每个人的生存之本，致富之源”。

　　《车间管理的三把金钥匙》一文，是黎珊玉从20余年的工作实践中总结出来的宝贵经验。它的诞生把玉立公司的车间管理工作推向科学化、制度化、人性化的轨道，大大提高了车间的管理水平和车间的经济效益。三把金钥匙打开了车间管理的奥秘之门，调动了广大干部和员工的积极性，提高了产品质量，增强了行业的竞争力。原文有30000余字，现摘下17000余字，供读者借鉴。

　　《车间管理的三把金钥匙》——

　　玉立公司是四级管理模式，即总公司、分公司、车间、班组。在四级管理层中，车间一级是企业成败的关键所在。“把工作重点放在车间”这是玉立公司长年坚持的法则。总公司的全部决策、计划、目标，主要靠车间的有效管理而变成现实。因此，车间是玉立大厦的坚强基石，任何人损害了车间利益，就等于损害了玉立大厦赖以生存的根基，就等于损害了玉立人的切身利益，绝非儿戏，万万不可等闲视之。

　　总而言之，车间管理要处处、时时、事事突出人本思想，这是车间管理的核心理念，也是车间主任的基本功。玉立公司坚定走共同劳动、共同致富的社会主义道路，始终坚持企业的社会主义本质不变。劳动者是企业的主人，是企业的财富，劳动者不再是被剥削的对象。在社会主义市场经济条件下，必须按照劳动者的贡献大小，视企业经营效益，实行按劳分配。为了提高企业生产经营成果，求得最大利润，走共同富裕的道路，吸引全体员工积极参与企业的各项管理工作，在企业现代化发展过程中，显得尤为重要。

　　车间管理的理念确定之后，具体操作就更为重要了。我在长期的基层工作中，觉得搞好车间管理，实现最佳效益，使车间成为每个人生存之本、致富之源，有三大要素是必不可少的。我把它形象地誉为车间管理的三把金钥匙，即：“车间四大管理”、“车间四权下放三公开”、“车间实现两率四点”。前者解决了车间管理的命脉，再者解决了车间管理的体制和机制，后者解决了车间效益的症结所在。只要车间主任将这三把钥匙用到位，车间壮大和员工致富是必然的结果。

　　一、四大管理

　　“车间四大管理”包括：质量管理、成本管理、设备管理、劳务管理。

　　1。质量管理。

　　质量管理泛指产品质量和工作质量。产品质量是一个完整的概念，包括三个过程的质量，即：设计质量、制造质量、市场销售质量。设计质量主要根据用户的要求，解决质量中的一些主要的、有决定意义的特性设计，达到用户的使用价值。同时也要考虑到成本、价格、工艺难度、自身的技术能力，使产品做到既适用，又节约，技术也简单。但是，必须明白设计质量这一过程不是车间的事，车间没有这个职能，也没有这个权力，它是公司研发部门的职权。车间是质量管理的第二过程——制造质量。设计质量完成后，制造质量仍然是关键，它要求车间有较高的综合素质，而首当其冲的是车间全员必须要严格遵守工艺纪律，确保机器设备的性能状态良好。原材料的选择要价廉物美，操作人员要技术熟练，劳动者要责任心强等等。只有在这些方面都做好了，才能制造出符合设计质量的产品。设计合理，制造精心，再加上市场网络服务、广泛深入的广告宣传和建立诚信的客户群，必然形成好的市场销售质量。因此，产品质量是衡量一个车间管理水平、技术水平、干部员工综合素质高低的重要标志。

　　一个企业的产品质量好，并不是这个企业的领导想好就能好的，更不是推销员说好就能好的。一个厂家要生产出几个像样的样品或几个批次质量好的产品并不难，难的是确保产品质量长年如一日的稳定，并能根据市场的变化、用户的要求、技术进步的趋势，不断地提升产品质量和档次就很难了。产品质量的稳定，首先要求企业全员有强烈的质量意识，形成一套从科研开发、监督检验，到安全生产等健全的质量管理机制。同时，还要有先进的生产设备和科学的工艺配方，还要有对各种原辅材料的采购定点供应，重要原辅材料的生产能力，从源头上给产品质量提供可靠的保证。玉立公司经过几十年的技术设备改造，虽然拥有一流的生产流水线，一流的检测手段，但这些仍然不是质量的决定因素。真正决定产品质量优劣的是人，是在每一个岗位上操作的玉立员工。这些操作岗位上的员工的思想素质、政治素质、文化素质、技术素质之高低，直接决定产品质量的优劣。玉立公司的“犀利”牌涂附磨具产品，几十年来在国内外市场的知名度越来越高，市场覆盖面越来越大，信誉度越来越好，吸引力越来越强，全在于主人翁意识强，爱岗敬业精神好，视产品质量如生命，具有强烈的事业心、责任心的玉立员工的努力。玉立员工不但长年累月恪尽职守，在各自的岗位上兢兢业业地操作，确保生产流水线上的产品每秒钟都安全通过自己的岗位，而且许多岗位上的工人还在不断地动脑筋，创造性地劳动，不断地改进工艺，改进操作，改进设备，改进方法，精益求精地把自己岗位的工作做活做精，做到尽善尽美，这才是犀利产品质量越来越好，成本越来越低的关键所在。

　　过去，在车间管理工作中，有人认为，质量和产量是一对矛盾，质量和效益是一对矛盾，甚至质检主任和车间也成了一对矛盾，这是错误的理解和片面的认识。道理很简单，不抓质量，生产的产品越多，废品造成的经济损失越多；不抓管理，员工的工作状态就会越来越糟，工作秩序就会越来越乱，劳动纪律、工艺纪律将被束之高阁。因此，只有一流素质的员工，才能生产质量一流的产品。如水砂四车间主任毛伟国，去年忽视了产品质量的管理，“以其昏昏，使人昭昭”，结果是自己的工作稀里糊涂，员工质量意识淡薄，发展到张冠李戴，把出口产品的商标都搞错了，一年下来，各项工作落后了，员工的收入也减少了。

　　在车间质量管理中，有一个不起眼的问题在严重制约着车间产品的正品率和经济效益，这就是产品质量的最后一关——成品质量检验关。质检主任的工作重点应放在生产线上的各个质量控制点上，让产品在流水线上安全地通过并顺利下线。但有些人本末倒置，把工作重点放在验质台上，他们对质量标准把握得不准，工作责任心不强，轻视抓质量，各种问题产品从他们的眼下溜入市场；一抓质量，他们又宁左勿右，乱设关卡，把一张张好端端的正品打成次废品，使车间效益时高时低，市场反映时好时坏，质量检验时紧时松。质检员的工作责任心、技术熟练程度的高低是至关重要的。一般来讲，涂附磨具是一种磨削工具，对砂面要求很高。因此，对工作面要求是百分之百的不能出现问题，不能影响产品质量。而外观质量应服从内在质量，不能因“小过而斩大将”，使一张工作面百分之百没有问题的产品，因外观少许缺陷而乱判为二等品或等外品，白白将工人的劳动成果无辜付诸东流，这不能说不是一种犯罪。如果质量检验没有把住关，让一张不合格产品流入市场，将要得罪10个以上的客户，严重影响企业形象，影响“犀利”品牌的信誉。

　　在现代化管理中，质量管理还不断被引申到技术创新、管理创新。通过不断创新，使产品的质量档次和品位不断升华，以满足用户的需要，又为自己谋求到新的生路、新的领域、新的经济增长点和更丰厚的利润。因此，在日常工作中，要有以突破求生存，以创新求发展的与时俱进的反常规思考。如造纸车间，有很长一段时间产品不受欢迎，车间效益不好，差点被淘汰出局。后来车间大胆突破，大胆创新，成功地生产出相当于A级纸的新产品，终于“柳暗花明又一村”，在不增加一分钱成本的条件下，产品质量升了一个等级，产品价值每吨净增500元，一举扭转了被动局面。在车间质量管理工作中，工艺纪律是产品质量的有力保障。车间工艺纪律的制订，包括操作规程的具体化、岗位责任制等等，车间的每一个员工都不能逾越，否则就是违规违纪。每个岗位的员工必须按照工艺要求，把自己的工作做到位，做到精益求精。只要全车间的每个岗位、每个人都能自觉地严格执行工艺纪律，车间的产品质量就有了保障。

　　2。成本管理。

　　一个企业产品成本的高低，直接影响着企业利润的多少和产品在市场上竞争能力的大小。加强成本管理，不断降低成本，节约生产中的物资消耗和劳动消耗，利用同样数量的人力、物力、财力，生产出更多的产品，是车间增加利润的主要途径。

　　什么是成本管理？简而言之，是降低产品成本所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等各项工作的总称。它的目的是在确保产品适应需要的前提下，不断减少投入，以提高车间利润，使职工增加收入，车间增加积累。

　　车间成本管理要有一定的要求。首先，要严格执行产品单耗定额指标和费用开支标准，划清生产成本与费用开支的界限，杜绝乱开支。单耗定额指标的准确性、科学性会直接影响成本。因此，车间成本控制，确定科学的消耗定额指标是前提。要使单耗定额指标准确科学，必须经过深入调查研究，发动员工共同讨论，民主制订消耗定额指标，并把制订好的定额指标交给员工自己执行。公开、公平、公正地按定额指标进行考核。其次，要强化车间全员成本意识。在生产过程中，刻意把产品成本降到全国最低水平，进入成本的各种因素，一厘一毫地进行核算。在经营过程中，该赚的钱一分一文不少要，不该赚的钱，金娃娃摆在面前也不拿。成本意识在玉立人身上一直是健康发展的，抓成本管理，着力抓全员成本意识的建立和培养是很重要的。在成本管理中，玉立人的优良传统也为车间成本管理工作打下了牢固的思想基础。玉立人一直把“艰苦创业、勤俭办一切事业”的创业传统继承下来了。都能自觉地把每一分钱用在产品上、事业上、学习上，尽量用最合理的投入，求得最大限度的产出，为公司增加积累，为自己增加收入。再其次，明确成本控制是成本管理工作中的一个重要组成部分。进入产品成本的各种因素，包括原辅材料，严格地讲都是个变数，都是属于可控范围。当然，工艺配方是个定数，它有工艺纪律作保证，车间无权变更。但在实际操作过程中，工人们发挥主观能动性创造性地劳动，对工艺配方、工艺流程进行修改，使其更加合理，更加科学，更加经济，也不是不可能的。也可以在技术部门的统一指挥下，按程序进行修正。正因为成本诸因素是可控的，所以固定的成本也有潜力可挖。对各种消耗和各项费用开支，预先规定一个数量界限，用它对各项成本指标进行衡量、检查、对比和评价，对成本计划标准、各项费用开支限额、各种消耗定额、劳动定额，以及各种产品和零部件的消耗进行考核和控制是很有必要的。只有这样才，能使生产成本管理始终处于一个可控范围之中，克服只顾生产、不顾成本的盲目性。

　　在车间成本管理工作中，节约原材料是增加车间效益的关键。我在长年的实际工作中，对节约原材料的途径有诸多体会：一要合理选择原料。在产品生产过程中，同一种产品可以用不同的原料来生产，而同一种原材料又可以在改性处理或物理处理后，生产各种不同的产品。在满足产品性能需要的前提下，要尽可能就近取材，以取得最大的经济利益。一定要用敏感的经济头脑和负责任的成本意识，把住原材料使用关。因为在市场经济中，商品的价格是最敏感的，你的产品再好，价格哪怕比别人高那么一点点，就会失去市场，失去竞争力。二要改进产品的设计。好的产品设计，原材料消耗少，效率高，性能好，简化了产品结构，减轻了产品重量，延长了产品使用寿命。三要不断优化和采用先进的工艺方法。在生产过程中，工艺性消耗原料、能源，是一个不可忽视的问题。几十年来，玉立公司在原材料制造、配制、输送和设备流程的改进上做了大量的工作，对不断降低成本起了积极作用。四要合理采用代用品，采用新材料，以廉价材料代替稀缺材料，用先进的新材料代替传统材料，以本国、本地材料代替进口、外地材料，用成熟的技术嫁接或淘汰落后的传统技术等等。这些千方百计降低成本的方法，已经成了玉立人、玉立干部、玉立科技人员的看家本领。在公司的生产活动中，设备、配方、工艺、原辅材料和能源供给，一直处于不断改进之中，使玉立公司月月进步，年年创新，具备强大的竞争力。五要开展原料的综合利用。废料回收再利用，上下游产品的再生产，产业链的延长，这是一个潜力很大的节约途径，我们还没有做到位，只是在余热和水的循环使用上做了一点点文章。六要在生产过程中，注意提高每道工序的成品或半成品合格率，减少废次品带来的损失。七要严密调度，组织生产，压缩工时，提高单班产量。

　　为了量化、细化、强化产品的各种消耗定额，玉立公司在车间配置了核算员。我们把车间主任、质检主任、核算员视为车间三根顶梁柱，只要车间这三个人发挥了应有的作用，各人恪尽职守，工作没有搞不好的。车间核算员是专职搞好车间成本核算的。什么叫成本核算？简单扼要地讲，就是管好车间的生产费用核算和产品成本计算，严格控制实际生产成本和单位成本。如车间领料入库的原始记录，单班和整体产量的多少，质量的优劣，劳动生产率的高低，超计划产品的严格控制，设备利用程度，能源和材料消耗的多少，备品件、易提件的利用效率高低，以及各项费用开支的节约和浪费等等。因此，认真搞好成本核算，意义是十分重要的。核算员负不负责，直接影响到车间资金的积累与消耗，直接影响职工的收入和福利，也直接影响车间主任决策的正确与否。

　　明确了车间核算员的工作意义后，再谈谈成本核算的任务和目的。产品成本核算的任务是：①正确、完整、及时地记录和反映车间在生产过程中所发生的各种生产费用、消耗，以及产量、质量的相应变化，供车间主任、质检主任掌握实际总成本和单位成本。②及时反映成本计划完成情况和各项定额、成本标准的执行情况，并进行有效的监督。③密切注意并及时反映在产品产量上的增减估算变化，对产品进行有效的监督，防止因产品的超计划生产造成积压、短缺和损毁。尤其是出口产品和定牌产品，超计划的产品只能报废，因为主动权在别人手里。④根据原始记录的数据与资料进行分析，为不断修正、完善、健全各项定额和成本控制提供决策依据。⑤核算员要以高度的责任感不断地做好成本核算的各项基础工作。这些基础工作是：健全原始记录，并作好分析报告送主任；制订、修订各项定额；加强计量检验；强化规范收发、领退、盘点制度；开展班组机台核算；要确保账、证、单、表的一致性、真实性和完整性。这五项任务也是核算员的五项基本功，是车间成本管理科学性、可靠性的基础。只有这样，成本核算才能取得最大的经济效果，否则，将会成为一个忠心耿耿忙忙碌碌的败家子。

　　车间成本管理的意义、任务、目的明确之后，更应该明确成本管理的落脚点是确保产品质量，降低产品成本，以最优惠的价格源源不断为自己的客户提供价廉物美的产品，使“犀利”牌系列产品在市场上永远立于不败之地。

　　3。设备管理。

　　涂附磨具是一个古老、原始且简单的磨具，但它的生产过程是现代化的。因此，对机器设备的依赖性很大。

　　车间的生产能力与生产设备有密切关系，产品是靠设备生产出来的，车间生产离开了设备无从谈起。所以说，车间要像爱护自己的眼睛一样来爱惜自己的机器。如果车间重视了设备管理，加强了机器设备的保养、维修，使整条生产线每秒钟都处于良好运行状态，那么，车间的机器设备就会像印钞机一样，源源不断地为车间创造财富。我们应该把自己的机器设备人性化为“衣食父母”，我们必须像孝敬父母一样来维护生产设备。

　　对于车间来说，设备管理的任务是：要保证为生产提供最优的技术装备，使车间的生产活动始终建立在最佳的技术基础上，保证机器设备始终处于最佳的技术状态，并不断地做好现有设备的挖潜、革新、改造，实现增产节约，保证车间生产多、快、好、省地发展。对于引进设备而言，要尽快掌握引进设备的性能、技术操作规程和调整维修，以保证引进设备正常运转。为了达到这个水平，车间干部，特别是车间主任、质检主任、核算员、带班长，要对自己的机器设备了如指掌，精通自己设备的性能特征，才能有资格领导并组织对设备选购、使用、维护、检修等管理工作。

　　车间设备管理既然重要，车间主任就要一手抓人，一手抓机器设备。车间必须建立健全的可行的设备维护、修理、管理制度，贯彻“预防为主”的指导方针，不能等机器出了故障再停车检修，那样损失就大了。玉立公司的生产是在一个高速、高效、高水平的状态下运行，每分钟都必须确保机器设备的良好，这就要求我们的工作人员要保证自己管理的设备在生产的全过程中不出问题。要达到这个目的，不但要求工作人员有高度的责任心，还要建立以下几种设备维修管理制度：①计划预防修理制度。对设备进行有计划的维护、检查、修理，防患于未然，以保证设备经常处于完好状态。它包括日常维修、定期检查、清洗、换油与精度检查，从而及时发现和消除设备的隐患问题，以防止各类事故的发生。②强制保养制度。指每台设备运转到规定时限，不管设备的技术状况好坏，任务轻重，都必须按照规定和作业要求进行检查和维修保养，这样才能保证设备经常处于良好状态。设备上的零部件都是有一定的使用寿命的，比如轴承、电器开关、锅炉上的零件，到了这个零部件设计使用寿命，就是没有坏也要把它换下来，这不是节约的地方，不能因小失大。

　　在设备管理中，合理使用设备是一项重要的内容。主要有：①建立健全使用、维护设备的各种规章制度。比如技术操作规程、设备维护保养制度、交接班制度等，不能让不熟悉本机器性能和操作技术的生人随便摆弄。②要经常进行爱护机器设备的教育，不断提高职工爱护机器设备的自觉性。要采取切实措施，使操作者对自己使用的机器、设备会保养和排除故障，并懂得设备性能、结构、用途、简单的故障分析等，使自己操作的机器设备及岗位环境卫生始终保持清洁、美观、舒适。我们提倡操作人员人手一把铲刀、一块抹布的举措，这是爱护设备的切实措施，不可小视。我们引进日本的“五S”管理，就是这个道理。③要注意提高设备的时间利用率，充分发挥设备的设计生产能力。要做到这一点，必须采取下列措施：一是加强生产准备工作，减少设备停工时间；二是机修工、电工必须用过硬的技术和高度责任心维护好设备，杜绝因设备故障中途停产；三是预防外因影响，比如气压、电压等影响设备升温提速；四是增加机器设备的工作班次，组织多班生产，车间要对机器设备进行经常性的维护、保养。操作人员、机修人员要定期和不定期地对设备进行清洁、润滑，坚固螺丝，检查零部件的完整性，洗擦机器易污部位，确保设备外部清洁美观。同时，操作工要及时向机修工反映设备的故障情况和运行情况，便于机修工及时发现问题及时维修；五是建立严格的设备检查制度。这是车间主任在车间管理工作中的一项重要工作。设备检查是对机器设备的运行情况、工作精度、磨损程度、辅助零部件的毁损情况进行检查、校验，以便全面地、经常性地掌握机器设备的技术情况变化，及时查明和消除设备隐患。特别是车间机修工，要养成一个良好的职业道德和认真负责的工作习惯，每天在车间巡检。交接班时，督促操作人员检查自己岗位机器运行情况，及时发现不正常的技术状况，进行及时的、必要的设备维护保养工作。譬如随时对机器进行擦洗、清洁、调整、润滑等等。机修工自己也要定期按计划日程要求，在操作者的参与下，对机器设备进行检查，准确地掌握设备的磨损情况，及时维修。这样，一方面可以减少由于不清楚设备磨损情况而盲目拆卸设备带来的损失，另一方面可以防止机器设备出现故障而停车造成车间经济损失。

　　车间设备管理的内容，从积极意义上讲，不完全在管理上，还要延伸到对设备进行不断的改造和更新，以便使生产设备尽善尽美。这也是玉立公司的传统。长年开展的“四小”发明奖，是用来激励职工和工程技术人员在设备上改出玉立的新特色的。到目前为止，我国涂附磨具生产设备还没有一个定型，各企业的设备各有千秋。可以说，玉立公司的几十条生产流水线，几十年来，在工程技术人员的手中，已经改造成为一流水平的设备。尤其是静电技术的全面应用，热循环技术的全面应用，调频调先进技术应用，远红外技术的应用，以及激光切割技术的试用，使玉立公司的张页砂布砂纸、异型产品、砂带生产线已经具备了很高的技术含量，为“犀利”牌系列涂附磨具产品质量的提高，成本的下降，产品竞争力的增强，提供了有力的技术保障。可以说，设备的改造更新，为玉立公司的生存发展立下了汗马功劳。

　　由此可见，车间设备管理在车间主任的思想上应占有一个重要的位置。一个企业有一流的机器设备，有先进的工艺技术，不一定能生产出一流的产品。玉立人认定了一个真理：“只有素质一流的工人，才能生产出质量一流的产品。”还有一句话是：“请记住，千万别指望现代机器会在缺乏责任感的员工手中高速运转。”再好的机器设备，它是死的，人是活的，机器设备靠人操作，才能发挥它的效率。因此，车间在进行科学的设备管理过程中，不要忘了人的因素，不要忘了学习、教育、提高。也可说在对设备改造更新的同时，也要对操作人员进行改造更新。首先，车间主任对本车间的所有设备的结构、原理、性能、作用、流程、维护、操作等要精通，这样才有指挥资格；其次，质检主任也要对生产流水线精通，才能发现产生质量问题的原因，及时排除故障；再其次，核算员也要对车间的机器设备精通，并对工艺有一个了解，才能发现影响成本的原因，并提出整改措施。与此同时，各岗位的操作人员要对自己的机器和岗位的技术、规程精通，在操作过程中，不断地钻研、创新、改造，使自己的操作技术有独到之处。掌握了一定的操作诀窍，做到此岗位“非我莫属”，这才是真正的“铁饭碗”。

　　4。劳动管理。

　　一个企业，应该把职工当作企业一切资产中最重要的资产，是企业财富的创造者，是企业的主人。许多事实证明，如果企业的人力资源未能充分利用起来，即使使用再好的管理工具（如计算机）和管理方法（如数学法）也是成效甚微的。如果这个企业的职工素质不高，主人翁意识差，雇佣思想、撞钟和尚思想、等靠要思想严重等等，这个企业就只有死路一条。所以，我经常挂念在心里的一个情结，就是员工对玉立公司的忠诚度高不高，主人翁意识强不强。

　　在劳动管理中，一个最重要的问题就是激励问题，也就是如何激发起职工的积极性。所以，玉立公司的管理，要围绕如何激发职工的积极性来做文章。这个问题在车间管理中表现得更加直接，更加重要。因为车间是劳动者与劳动资料相结合，直接产生效益的场所。车间主任一定要抓住人的要素，千方百计激发职工的积极性，完成自己的目标。既然激励问题是劳动管理中的重要问题，我们必须先弄清楚激励的含义。从管理的角度看，车间主任要完成一个目标，譬如“两率四点”的经济目标，就要了解你的员工完成任务的动机和所需的动力。因为人的行为是与他的动机分不开的。譬如同一个车间，有的人总爱和主任闹别扭，有的工人工作非常刻苦，他们都是有自己动机的。车间主任要研究并掌握这种行为和动机之间的内在联系，才能在工作中真正激发职工的积极性。而不能一味地、简单粗暴地运用手中权力随便处分人、叱责人。中国有句古话叫“士为知己者死”。你这个主任或领导者，必须用自己的真诚和真心，换得你员工的真诚和真心，他们才会和你一道去实现共同的目标。

　　在劳动管理中，了解劳动者的动机很重要，那么动机是什么？西方管理学家认为，人们最根本的动机是需要的满足。他们认为，职工所以愿意为企业做出贡献，是因为他们期望自己的需要能得到满足。企业为了吸引和鼓励职工去实现企业的目标，就必须满足职工的个人需要。所以，在车间和公司的日常管理中，激励机制就是要把实现企业目标与满足职工个人的需要两者结合起来。玉立公司的激励机制与西方有相同之处，也有不同之处。相同之处是满足职工的需求。不同之处，或者说根本差别是，用精神文明、物质文明、政治文明这“三个文明”建设营造有社会主义特色的企业文化，塑造玉立人。玉立人的基本需求是：既要有索取，又要讲奉献；既要爱家，又要爱国；既要维护个人权益，又要自觉维护集体利益；既要关心自己，又要关心别人。劳动的价值既要求满足个人的需求，又要努力让国家富强，民族振兴，企业兴旺。玉立人既要做事，又要做人。既要立业，更要立德。既要追求较高的物质享受，又要追求崇高的精神境界。玉立公司有两千多名干部职工，他们的共同需求是玉立公司天长地久，兴旺发达。每一个玉立人每天都在用自己的劳动和智慧，创造财富，积累财富，这是一个大前提。在这个前提下，玉立人也有各自的需求，个人的需求林林总总，各不相同。譬如，在人生价值上，有的希望自己在工作范围内创造新的奇迹；有的希望在管理上有独到之处，在技术上有新的发明；有的希望在生产上有新的建议并产生效益；有的不在乎钱拿多少，把名誉看得比较重；有的不想当干部，也不想得表扬，只希望承认他的劳动成果。在生活习惯上，有的吃差点没关系，但穿戴好一点；有的喜欢唱歌，有的喜欢跳舞，有的喜欢写作，有的喜欢摄影，有的喜欢旅游等等。这些需求是企业文化丰富发展的动力，企业要尽量热心地真诚地满足他们的这些需求，真正让职工感到在玉立公司工作，能满足自己的需求，能施展自己的才干，能实现自己的人生价值，是“英雄用武之地”。

　　车间要有充分的自主权，车间民主管理小组的成员要协助车间主任努力满足车间员工的需求，做到既有个人自由，又有组织纪律，让自己的工人兄弟觉得在车间里工作，环境舒适，工作舒心，劳动紧张，精神愉快。因此说，车间劳动管理的主要任务是通过激励机制，保证完成本车间的各项经济指标，不断提高劳动生产效率，保障员工的安全和健康，不断增加积累，逐步增加个人收入。车间为了实现劳动任务，有几项基础工作不可不做。一是制定劳动定员和劳动定额，并且要在民主的基础上，在公开、公正、公平的基础上，不断地修正和完善，使定员定额更科学合理。让人人明白自己每天做什么，做多少，效率怎样，收入多少。二是合理使用、调配劳动力，这是一个车间主任的基本功。一个车间乃至一个企业，人浮于事是一大忌，它不但造成同一车间职工苦乐不均，更重要的是人浮于事，给紧张的生产带来消极影响。所以，车间主任要潜心把自己车间每个人的工作量安排得满满的，大家必须紧紧张张地工作，才能完成自己的任务，没有完成的感到羞愧，要努力赶上。这本身就是一种激励。玉立公司的老规矩是，三个人的活，宁可二个人做，拿三个人的报酬，这样不但挖掘了劳动潜力，还增加了职工收入，还可以制造出一种紧张的劳动场面。三是制定有关劳动管理的规章制度，进行劳动统计。无规矩不成方圆。几十年来，我们把恩格斯“一进工厂大门，就要放弃自由”的话作为公司的座右铭，在最显眼的地方立起了警示牌。为什么？道理很简单，涂附磨具的生产是流水线作业，必须用铁的纪律来保证每一个岗位每个人的行为高度一致性。否则，流水线上的任何一个地方出了问题，都将造成损失。四是对职工不断地进行技术培训和技术考核，搞好职工的劳动保护和生活福利。人是要教育、培养、爱护的。干部对职工要从严要求，也要真诚地爱护，要满腔热情把职工当作自己的亲兄弟对待。

　　二、四权下放三公开

　　四大管理是车间工作的基础，但有了好的管理，在体制上，特别是机制上，有不相适应的地方，也会阻碍先进管理的有效发挥。如何为车间管理创造一个宽松的环境，开发一个让车间干部施展才干的平台，就显得很重要了。

　　在很长一段时间里，生产车间的功能就是出产品，车间主任的职能就是听从公司的指令，车间主任没有自主权，甚至连车间里的工人工资和车间主任的工资，都要经过上级主管部门严格审查后才能发放。这样大大捆住了车间这一级干部的手脚，影响了他们的积极性，严重制约了车间这一级干部主观能动性的发挥，从而束缚了生产力。久而久之，工人成了纯粹的劳动工具，车间干部成了唯命是从的奴隶，人变成了机器上面一个部件，主人翁变成了仆人，看不到生动活泼的政治气氛，看不到创新改革的劳动场面，这是一种很危险的趋势。为此，公司推出的“四权下放三公开”的车间管理新模式。大家都知道，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，只有调动各级干部的积极性，才能稳住人才。用理性权威代替人治，用民主权利代替个人独裁，这样才能形成生动活泼的政治氛围，我们的事业才会欣欣向荣。

　　“四权下放”。“四权”即组阁权、从事权、财权、自决权。车间主任目前是由公司在职工中挑选的，今后改由车间职工无记名投票，民主推荐，公司确认。车间主任指定自己的副手，决定副职的职数，车间的生产工人由车间主任考核上岗，不称职的员工车间主任有权退回公司，自己另选称职的工人上岗。今后，公司主管部门只管一个车间主任，其他事务车间主任说了算数，任何时候公司领导不得打招呼，写条子，明中暗里干扰车间主任的权力。同时，车间的财权归车间主任支配，每月的工资结算，车间主任有权支配，干部职工的工资、奖金、罚款、劳保福利、技术改造、临时性的财务开支，车间主任自己决定。除公司财务部门进行业务性指导意见外，不受其他干扰，让车间主任享有真正的自主权。

　　在“四权”之外，还有一个中国公民人人享有的民主权利——监督权。车间主任和车间职工要充分使用这个权利，推动民主进步，推动生产发展。没有监督的权利，必然导致腐败。车间主任的权力大了，车间主任必须接受群众的监督，这个监督来自车间职工。车间必须民主直选产生车间民主管理小组。这是一个民意组织，他的职责就是受工人的委托，监督车间主任正确使用权力，并享有“三公开”的知晓权，即公开每月工资、劳保福利分配方案，公开人事变动方案，公开财务开支方案。这样，车间与职工切身利益最相关的个人收入、个人劳动权力、财权事先受到民主监督。车间主任在行使权力之前，必须说服大家，为什么这么做的道理，让大家产生共识，拥护你的领导。当然，民主也有一个集中，车间主任认为必须这么做的事情，车间主任可以先执行，职工有保留本人意见和向上一级反映情况的权利和义务。

　　三、“两率四点”

　　“两率四点”这个词组在经济学里是找不到的，这是玉立公司的一个专利，是玉立公司车间管理中各项措施到位后的一个最终反映，是车间增效、工人增收、企业增强的一个基本着力点。

　　“两率”为正品率、成本率；“四点”是一个指标，即正品率提升两个百分点，成本率下降两个百分点。成本率是指车间生产成本、管理成本、行政成本的总和在车间生产总值中所占的比率，三个成本的增减直接影响车间成本率，并与车间的效益、工人的收入成反比。科学的降低构成成本的三个因素，都牵动着每个车间工人的利益。一般来说，三个成本因素越低，车间效益越好，工人收入越高。譬如生产成本，它包括设备的折旧、设备的维修、能源消耗、人员投入，以及一些为生产服务的劳保福利开支等等，哪一样细小的增减，都直接影响车间整体效益。生产成本中，产品原辅材料的投入是一个定数，必须按技术部门的配方投入。但定数里面也有变数，譬如在配方中，为了增加产品的柔软性，要投入一定量的增塑剂，为了加快树脂的反应速度，要加入一定量的促进剂，这是不能变的，投入量减少了，直接影响产品的质量，将造成更大的浪费。但促进剂也好，增塑剂也好，有很多品种，在保证投入量不变的基础上，选择一种价廉物美的品种，既能达到技术要求，又能降低成本，这里面就有很大的文章可做。又譬如夏天气温很高，树脂容易固化，造成浪费。除了用物理方法加大冷却水的流量，防止固化外，还可以用化学方法防止固化。所以唯物主义者认为，世界上的事物都是一分为二的，是相对的，就看你如何运用这一法则，掌握事物发展的规律，达到应有的效果。

　　玉立公司的生产成本一般控制在60%～70%之间，车间首先要精确掌握自己生产的产品成本率是百分之几十，把这个比率作为控制成本的寒暑表密切注视。如果你的产品成本占70%，你就要千方百计把车间生产成本控制在70%以下，每节约一个百分点，车间效益就直接增加一个百分点。譬如一个车间一天产值10万元，成本占去7万元。如果成本降低两个百分点达到68%，车间的效益就可以净增加1400元。一年只按300天计算，产值3000万元，成本降低两个百分点的概念是42万元，这个42万元是纯效益。如果这个车间是110人，人均一年纯增收入3818元。

　　正品率是指车间产成品的正品在产品中的比率。这个正品率的稳步提高，促使车间效益提高和工人收入提高。如果一个车间每天按产值10万元的生产量投入全部成本，应该生产出10万元的产品。但由于各种原因，只能生产出94%的正品率，即只收到9。4万元的产品，白白丢了6000元的收入。如果全车间的人共同努力，精心操作，加强各方面的管理，每天追回两个百分点的正品率，即产品正品率由94%提高到96%。这是个什么概念呢？即每天可以从白白丢掉的6000元中捡回2000元。一年只按300天生产计算，车间可以挽回60万元的损失。如果这个车间是110人，人均每年纯增加5454元收入。

　　上面两组数字说明，车间管理工作中，硬件建设很重要，譬如设备的先进性，劳动环境的改善等等。但软件建设更重要，这就是管理。所以说“两率四点”，与其说是一个经济指标，还不如说是一个工作指标，是一个提高车间效益，挖掘增收节支，提高工人收入，增强车间实力的有效措施。车间把这个不起眼的“两率四点”抓好了，是一个无本万利的大好事。聪明的主任们眼睛要紧紧盯在这个“两率四点”上，这是明智之举。

　　读完上述文字，黎珊玉在车间管理上的创新是显而易见的。玉立公司、分公司、车间和班组四级管理模式，黎珊玉认为，把工作重点放在车间能实现最佳效益。在实施中他感受到，车间“四大管理”解决了车间管理的命脉问题，车间“四权下放三公开”解决了体制和机制问题，“两率四点”解决了车间效益问题。无疑这些都是车间管理工作可以借鉴的宝贵经验。